多元化控股型企业？
谢邀，这个题我会答！ 先来个神反转，昨天跟一个客户聊天，他问了我一个问题：为什么你的产品这么贵？ 我当时就懵了。因为我们提供的服务成本其实是很低的…… 然后我恍然大悟，这是竞争对手下 的黑手啊！他们一定又偷偷给我的客户报低了价格！ 于是我就哭了……T﹏T 为什么我的生意这么难做？！（自创歌曲.mp3） 好了，讲真，一般能形成“控股权”的企业，必然不是独立存在的个体，而是存在一定的“业务重叠”的。这种情形在很多行业的初创期都会存在，比如早年的地产中介行业、汽车经纪行业等等。
早期的地产中介都是“店中店的布局”，也就是在卖方中介那里买房子，实际上是由买方中介在提供服务；而汽车经纪则是买卖双方都在同一个店面谈交易。这是因为交易成本的缘故所导致的——在早期阶段，门店的人力成本相对更高一些，而当人力成本下降之后，这些商业模式也就自然地被“拆分”了。 现在回头来看，其实这是一种非常科学的分拆方式：
1、业务流程上，明确不同业务板块的具体职责，进而推进专业化分工；
2、决策效率上，减少高层决策复杂度，提高响应速度；
3、人员配备上，根据业务需求合理配置人力资源，做到人尽其才；
4、成本控制上，明确不同业务板块的支出标准，降低总体费用率。 而对于“多元业务”的控制权如何分配的问题，我认为可以参考两个指标：
1、主营业务相关度 当一个上市公司同时经营好几个业务的时候，我们很容易用行业来定义它的业务属性，比如钢铁行业、互联网行业等。这个时候我们就可以把每个业务的收入比例视为其控制的程度。 一个业务收入占整体比重达到50%以上的，可以视为该业务的实际控制者，相应的资源配置权限也可以大幅度增加。反之，则应该适当弱化。
2、主营业务稳定性 如果说以上指标是判断控制权的“主观性”指标，那么这一项就是客观性的指标。一个企业经营多个业务的同时还希望能做出突出业绩的话，就必须确保相关业务是能互相配合、形成合力而不是分散力量。否则就会像炒股票一样，东买一点西买一点，可能什么都能买到，但什么都买不到好价钱。 一个企业若想要做好一件事，那么它就应该尽可能把所有资源投入进来，集火准备一个突破口，而其他业务可以适当缩减规模，进行收缩。这样才能够真正起到“围绕主业”的作用，才能在有限的力量之下有所作为。