多伦股份运营管理中心？
1.首先明确一点，多伦股份是一家有情怀的房地产公司——虽然做的项目都不咋地。 从2003年开始涉足房地产开发，到2007年登陆A股市场，一直到今天成立14年时间里，除了早期在天津开发的项目外，后来进入北京房地产市场后，陆续开发了28个项目，土地储备面积超过600万平方米。 多伦的扩张并不是通过收购或股权合作实现的，而是采用城市拓展的方式，一个项目一个项目地去攻克、去获取开发权。 这种模式不仅需要开发商有足够的资金实力，还需要足够的耐心和决心。因为面对很多已经开发过的城市，新的进驻者很难再获得有优势的土地成本，所以就需要企业有着非常强的执行力去推动项目的进展。
对于大多数中小型地产商来说，这样的项目扩张方式并不具备实操性，因此可以看到绝大多数城市的住宅项目都集中在一线及强二线核心地段，而像多伦这样能深入三四线城市拿地开发并成功操作的项目并不多。 所以从这个角度看，多伦算得上一家有情怀的房地产企业了！ 2.其次来看运营管理中心是什么？ 这个问题很好，因为现在房地产企业的“中心”越来越多，比如营销中心、设计部、成本控制部等等，但是运营管理中心这个部门我估计是首创——至少是房地产行业里首创！ 因为从目前各个公司的设置上看，要么是没有这样一个中心的，要么是将其归于其他部门的（如归于工程部，就归在土建部下面）。 这个由总经理直管的运营中心有什么职能呢？ 按照董事长的说法是这个中心要统筹管理公司所有业务，包括投资项目、融资、开发、销售等各个环节，并且要有能力协调推进各项工作的开展。
我认为，这就是一种尝试，一种朝着“大运营”方向开展的尝试——毕竟对于一个拥有600多万平方米土储的房地产开发企业而言，如果还做不到对项目全周期的把控，那只能说该企业的土地储备管理和项目管控水平还有待提高。 所以，这是一个很有创意的机构设置！ 3.最后看怎么运作。 作为一个新成立的机构，其下一步该怎么运转是个值得深思的问题。 从目前的架构上看，运营中心直接向董事长汇报工作，而各业务条线又分别由总经理和其他副总裁负责监督和管理。 但问题在于，一旦具体的工作开展起来，是不是会发生交叉冲突呢？ 如果发生的话怎么办？由谁来裁决？ 我认为，这些问题都需要在后续工作中逐步厘清。
当然，也可能出现另外一种情况，就是随着工作的开展，发现这个中心的设立实际上并没有起到应有的作用，那么就可能需要优化调整了。