企业承担过多部门职能？
我见过的企业，几乎都有“大而全”的问题——什么都想做，于是什么也没做好。 比如有的公司设立一个叫做‘市场部’的职能部门，里面有人专门负责品牌和产品营销，也有人负责渠道和公关活动，还有人负责业务开发和客户关系……似乎什么都干。但实际上呢，该部的职责应该明确细化到几个产品或服务的市场营销方案上，通过一个个项目去实施，去达成公司确定的指标。如果没做到，就要反思一下了：是不是因为投入的资源不够（人、财、物）？还是因为执行的流程不通畅？或是缺乏相应的支持系统（ERP、CRM等）？又或者根本就是因为领导没有足够的重视？ 把一个大而全的部门切成若干小块，分别负责不同项具体的工作，然后分别考核、分别激励，这其实就是现代企业人力资源管理中所说的‘职能管理’。它要求我们按照业务单元（BU）去划分人力、物力资源，分别制定各业务的预算和绩效考核标准，并分别对各部门进行监控和评价。
有些国企还保留着大而全的职能机构设置，这是很不科学的。因为人的精力和时间都是有限的，在一个时间段内只能集中精力做完一件或者几件事；人的大脑也是有限度的，不可能同时处理许多复杂的事情。所以，科学的职能分工应该是‘专业的人做专业的事’，即让专业人员去发挥他们的专长。至于协调和管理之类的功能，可以通过强化中层管理者的职责范围去实现。 ——当然，这又回到题主提出的问题来：究竟是设置多个职能机构，让每个机构都拥有各个职能的人力资源，还是将各个职能的人集中起来，成立一个综合性的职能中心，由一个人事主管统一协调？我认为后者是可以考虑的方法之一。